作者 | 第一财经 唐柳杨
合资车企正经历着前所未有的至暗时刻。
半年前，当比亚迪董事长王传福在财报会上说“未来三到五年内，合资车企的市场份额将从40%大幅缩减至10%”时，许多人都以为这只是营销话术或者提振资本市场、产业链信心之举。
但如今，随着大众、通用、丰田、本田的月度销量以看似难以遏制的速度持续深跌时，越来越多的人开始接受这种观点——加上奔驰、宝马、奥迪在内，外资品牌在华的整体份额会缩减到20%左右。
2024成都车展期间，上汽大众销售与市场执行副总经理、上海上汽大众汽车销售有限公司总经理傅强表示，执管会中外成员有一个共识，上汽大众必须在转型期的这两年留在“百万俱乐部”里面。
“这是战略阵地，你必须拿下，不惜一切代价。我只要塔山，我不要伤亡（数字）。只有把这两年百万俱乐部成员站住了，我们2025年下半年到2026年才会迎来完全不一样的上汽大众。”傅强说。
在合资品牌一片哀鸿的背景下，傅强的讲话犹如旱地惊雷般振聋发聩。但需要注意的是，上汽大众、一汽大众、上汽通用年销量比较高 时都超过了200万辆，是中国车市巨无霸级的存在。这也意味着即便上汽大众守住了百万辆规模，与巅峰时相比也相去甚远。
事实上，今年市场最突出的变化，是曾经发生在福特、现代、PSA等二线合资品牌上的断崖式销量下跌，如今发生在大众、通用、丰田等头部车企上。
处在中外股东夹缝之间的合资车企，还背负着外方股东、中方股东、地方政府各不相同的重托——中方母公司转型新能源和智能化需要大量的资金，虽然乳汁日渐干瘪，但合资奶牛仍然要极力为股东贡献利润。
一线城市的合资车企已经出现了大量的离职潮，二线城市的合资车企员工则有些迷茫，他们中的不少原计划在公司工作到退休，但关厂和裁员不断发生的当下，他们拿不定主意该继续待下去，还是背井离乡谋一份新工作。
8月至今，第一财经记者采访了德系、日系和美系头部合资车企的多名职员，试图通过他们的经历和思考，来为这一轮行业巨变写** 脚。
日方股东要利润，中方股东既要又要
5月至今，本田两家合资公司“温情而体面”的裁员成为行业佳话，但在公司内部，悲观的情绪却在不断蔓延。
一家本田合资公司的员工曹可告诉第一财经记者，销售人员不愿意去走访经销商，因为到终端听到的大多是埋怨、诉苦、退网，而公司也没有更多的政策给到经销商，来帮助经销商多卖车或提高收益。
另一方面，员工们也不知道未来公司有什么样的产品和技术来支撑公司继续发展，这些产品和技术有没有竞争力，信息的不透明加剧了内部的担忧情绪。
迄今为止，公司仍延续着之前的产品导入方式——外方主导产品，中方没有太多话语权。在新能源车崛起之前，本田的产品整体上比较受欢迎，中方在产品导入上不做太多干预，也能跟着本田赚得盆满钵满。即便日方强制要求导入一些很明显不会畅销的车型，但考虑到已经有几款收益不错的核心车型了，对此也就睁一只眼闭一只眼。
但如今，这种方式显然不再适用，本田开发的商品竞争力比不过中国对手，同时本田依然保持了长周期的商品节奏。相对于中国车企高密度、快速迭代的打法完全跟不上。曹可和同事们都清楚，想要打败中国对手，必须要加大本土化的研发投入。但如此就产生了几个新的问题：
第一，本田的全球战略与区域市场战略的冲突。对于本田来说，开发一款车卖全球是性价比比较高 的方式，针对某一个区域市场单独开发车型不是不可以，但要仔细地核算投资回报率以及投资风险。虽然中国市场规模很大，但如果与其他市场相比，同等投资情况下收益要少很多，本田会考虑自身的资金投到哪个市场更加划算。尤其是当前中国市场油车和电车高度不同权、排放法规异常严苛的情况下，对于中国市场倾注多少资源才合适。
第二，如果本田不愿意针对中国开发专属的产品，合资公司有没有能力自行开发？事实上，除了上汽通用和东风日产，中国绝大多数合资公司都更接近于“代工厂”的身份，产品规划部门和研发部门的话语权都非常低，更多的工作是“修修补补”型的产品本地化以及降本。也即，合资公司自身不具备很强的产品开发能力。
第三，借助中方股东或合作伙伴的技术能力来为合资公司导入产品，福特、马自达、丰田都采取了这种策略，但本田相对于上述公司更加保守。
随着对中国对手研究的深入，曹可和同事越来越多地感受到本田的保守与中国市场之间的脱节，但在本田保守的体制之下，想要做出变化异常的困难。
比如本田过去畅销的原因之一是对质量控制和品质管理的高度重视，日方有一个专门主管产品检测的岗位，产品想要下线必须得到这个岗位负责人的同意，公司总经理都无权干涉。在过去，这种保守的体制是本田品质高水准和商业成功的保障之一，但在当下，这种体制又会让本田失去灵活性和速度。
“日本股东派驻的日方管理层也想适应中国的速度和节奏，但是公司的体制本身不适应这个环境，日方的管理层也很痛苦，他们发现努力了之后也于事无补，不知道该用什么办法来扭转局势，最后只能痛苦地选取 躺平。”曹可说。
多名本田合资公司职员认为，本田已经放弃了中国市占率的目标，更看重的是利润，卖一台赚一台。但另一方面，在企业已经很困难的情况下，不得不关厂裁员的同时，地方政府还希望企业能够开动机器，为当地解决就业的压力。此外，中方股东也希望合资公司能够咬定年初制定的销量和利润目标，为集团的增长和所需的资金作出贡献。
“我们自己也很困难，我们也需要转型，转型也需要资金的投入。我们好的时候集团把利润抽走，不好的时候集团也不支持，反而叫我们支持，我们该怎么发展才会有未来？”一名离职的本田合资公司员工这样向记者说道。
按照“2030”战略，本田将会在2026年推出全新的电动车产品，全球战略激进地向纯电动车倾斜，这意味着本田既往在燃油车方面的优势可能不再，但另一方面本田立足于全球开发的电动车在中国是否具备强大的竞争力是个问号。
不能说合资一无是处，但属于合资的时代已经过去了
陈杉是通用在华一家合资公司中台部门的主管。鼎盛时，通用在华销量（不含五菱）一度超过200万辆，长期是中国车市TOP3的存在。但在过去几年里，通用在华销量连续断崖式下跌，通用乘用车合资公司上个月销量只有1万多辆，同比下滑超过80%。
在一些研讨会上，通用的高管强调产品质量、操控、底盘与安全超过对手，陈彬认为公司领导说得对，但另一方面，吉利、长安等中国品牌在这些领域的进步也非常快。此外，电动车兴起后，** 规则发生了变化。
举例来说，燃油车的底盘更接近于纯机械结构，车企的调教能力，过去几十上百年的经验和数据的积累就显得非常重要，这些积累创造了外资品牌底盘和操控的性能优势。但如今不少新能源车采用了智能底盘，用CDC电磁悬架、空气悬架、线控转向、电机等更加精密、可以通过软件控制管理的电子部件来逐步替代传统的机械部件。配合摄像头把前方道路情况传递给控制器，控制器对车辆的底盘部件的参数进行快速地调整，从而实现操控性和稳定性动态的调整。
陈彬认为，在这种情况下，新能源车在燃油车传统优势的部分是有机会弯道超车的。就像华为问界在9月10日要推出的新M9的更新之一，就是通过电子的方式去解决刹车点头和起步抬头的问题。过去传统车企通过发动机和变速箱的配合，刹车到油门的响应，再到转向力度和悬架的软硬等系统性配套才能解决的问题，新的车企可以用软件来解决掉，这相当于改变了** 规则。
“两年前我们觉得信心还是很高，电动化我能行，智能化也能搞。现在是承认失败的状态，所有的合资车企，我相信大家都已经承认自己在智能化和电动化方面还是比较欠缺的，现在处在痛苦的转型和补课阶段。”陈彬说。
通用在华合资公司去年至今进行了极大的人事调整，陈彬认为公司正走在正确的道路上，规划的新产品和之前比要好非常多，更注重中国用户的需求，竞争力不会比现在市面上任何一款同级别的车差。由于泛亚的存在，该公司行动较其他合资公司更加迅速。唯一的不确定性是，如果对手的进步更快、变化得更快，这可能导致规划的产品面世时竞争力会有所下滑。
不过对于公司的未来，陈彬认为不会再回到200万辆的量级——他更倾向于认为，属于合资公司的辉煌时代已经结束了。
宏观上来说，他认为合资在中国一度能够占据半数以上的江山、霸占近乎所有的高价值市场的核心原因是时代的红利；其次，放眼全世界，除了美国，但凡本国汽车工业比较强的国家，外国品牌的份额都不太大，日本、德国、韩国、法国都是如此。
“我觉得从我们这一代人开始，对于合资品牌没有父辈那种感觉了，也就是说合资品牌广泛的群众基础没有了。最后就是上半场的电动化合资品牌基本上都没有跟上，下半场智能化，除了美国公司，绝大多数外资公司都跟不上。”陈彬说。
不过作为从业者，陈彬却比较乐观。本土车企的强势崛起为行业提供了很多研发和高级别管理岗位的需求，合资车企为了应对竞争，也加大了中国本地化研发投入和本土人才的吸纳。
“如果还是像以前一样，合资品牌占优势、占主导，对于我们这些从业人员或者整个行业来说是更不利的，因为他们不会在中国提供这么多的研发岗位和这种高级别的岗位。我们这一代做汽车的人，整体还算是幸运。”陈彬说。
最大的挑战是一边裁员一边转型
田江河是大众合资公司的“老员工”，其实他的年纪不算大，40岁出头，但由于公司近期“一刀切”地对部分50岁以上的员工集中清退，使得他成为了部门里年纪最长的人。
在过去20多年里，大众一直是中国车市“少林武当”级的存在，比较高 时占据了市场约20%的份额，年销量超过400万辆，牢牢占据着市场份额第一宝座。这一历史在2023年被改写——比亚迪以一家之力超过了南北两家大众合资公司的销量总和。
从规模上看，大众合资公司今年预估还有100万辆的销量，比起通用、本田的境况要好很多，但公司内部的危机感非常重。就像上汽大众新上任的销售公司总经理傅强所说，合资企业一旦躺平，就再也站不起来了，而且届时回来付出的代价，比当初不躺平继续站着的代价多得多，市场已经把这个品牌遗忘了。
“我们一定要坐在饭桌上吃菜，而不能成为饭桌上的菜，这是大众营销团队包括执管会成员的共识。”傅强说。
博世中国前总裁陈玉东也有相似的看法，他曾对第一财经记者说，如果外资企业在这一轮中国的竞争中不能取得成功的话，以后当中国的对手进入海外市场的时候，会给外资企业造成极大的麻烦。
田江河把公司所处的阶段定义为穿越火线，“德方股东认为，智能电动化这把火虽然近来 只是在中国烧，但是这把火一定会烧到全世界，大众一定要身处其中，并且不能被烧死。所以大众的两家合资公司都制定了非常坚决的战略。”
如今最大的挑战是，公司产能过剩了近一半，需要对产能和人员进行优化，与此同时公司还要承担社会责任，每年** 一些毕业生，这就导致一些优质的老员工流失了，新招进来的大学生还不能完全胜任。
“其实人员优化本身也存在悖论，因为能走的人往往都是有竞争力的，没竞争力的人不会主动走，这是第一。第二，50岁以上的老大众员工，他们中不少能力其实非常强，是新入职的人完全比不了的。这是我们人员优化过程中的风险，在转型的时期，这种风险比平常更大。”田江河说。
一些非市场的因素在此时显得更加无奈，比如有些地方仍然希望大众在当地多生产一些车，哪怕只是10万辆，产值就达到了100亿，加上整合带动的产业链产值，实际能够带动的往往达1000亿。除此之外，虽然公司不缺钱，但有些银行为了完成** 任务，“求着给你** ”，公司不得不背负几个点的** 。
如果仅看公司内部，田江河对“穿越火线”的成功概率很有信心，一方面大众在中国根深蒂固的用户与渠道基础，其次是大众在这一轮转型中的决心与投入。田江河并没有拿大众投资小鹏、与地平线组建合资公司来举例，反而是提及一件相对小很多的事情。
去年年中，德国大众同意合资公司自行开发插混汽车。“你们外部的人可能没什么感觉，但我们整天和德国人打交道的知道这意味着什么：德国人承认自己不行，承认自己失败了。”外方认知上的变化，在田江河看来是大众未来能够获得成功的关键。
在此前的采访中，傅强也透露了上汽大众积极加入费用 战的背后原因，他表示，市场预测，未来中国市场最终生存的可能只有不到10个汽车品牌，如果这个预测是真的，那么进攻是上汽大众唯一的策略，而且唯有进攻才是比较好 的防守。
在傅强看来，上汽大众正在转型的最关键时期，需要销量来撑住整个销售网络和大众的品牌定位，所以公司不以一两年的利润得失为主要的衡量标准，而是必须在这两年留在百万俱乐部里面。
“中国的发展是不均衡的，有些区域市场的用户还是很认可合资品牌，对于我们来说相当于有一个战略缓冲期。市场上有一些车企和品牌也在快速出清，相当于空出来了一片市场，给了所有合资企业一个战略缓冲区，就看谁能吃得掉，谁先把谁打死。对于大众来说，我们油车肯定是要尽量去吃日系的份额，如果能把日系的份额多占一些下来，我们就可以至少维持100万辆的体量。只要能维持住100万辆的规模，我们的渠道就不会被打散，就有机会卷土重来。”田江河说。
也因为此，除了采取积极的营销策略外，上汽大众还在加快降本增效，包括产能与人员的优化，稳定经销商队伍。
值得注意的是，在被问及一款大众电动车会否导入到中国时，傅强表示还需要做大量用户调研，才能决定该车是否引进、以什么费用 上市。这显示出，在产品导入方面，合资公司更加务实，不再是简单的拿来主义。
